49
CZĘŚĆ 2: Omówienie etapów realizacji inwestycji sportowo-rekreacyjnych w formule PPP
właściwie przeprowadzonych badań marketingowych, można odpowiednio wcze-
śniej ograniczyć lub zwiększyć zakres przedsięwzięcia. Badania mogą np. wy-
kazać, iż planowany Aquapark powinien mieć więcej atrakcji dla osób w śred-
nim wieku i starszych, wydzieloną strefę na matek z małymi dziećmi i maluchów
a liczba zjeżdżalni powinna być ograniczona do minimum – gdyż to nie wpływa
na podjęcie decyzji o korzystaniu z infrastruktury.
Aspektem, o którym często zapomina się, przeprowadzając analizy, jest kwestia czasu. Po-
trzeby deklarowane dziś, czyli popyt deklarowany, nie zawsze będzie utrzymywał się na tym
samym poziomie lub zwiększał. Dobrze widać to na przykładzie Aquaparków w Polsce,
gdzie niedoceniano początkowo znaczenia tzw. „suchej strefy”, saun, spokojnej rekreacji,
a dążono tylko do maksymalizowania zaspokojenia popytu zgłaszanego przez dzieci i mło-
dzież. W konsekwencji zabrakło w wielu projektach miejsca dla usług dla osób korzystają-
cych z obiektów bez dzieci i osób starszych, które chciały wypocząć. Przełożyło się to też ne-
gatywnie na zarządzanie hałasem w obiektach, którego wysoki poziom, generowany przez
nieodpowiednie rozłożenie atrakcji uniemożliwia spokojny wypoczynek.
Analizy marketingowe muszą uwzględniać elementy zmian demograficznych – najlepszym
sposobem jest analiza podobnych projektów zrealizowanych w krajach, z których płyną
wzorce kulturowe związane z korzystaniem z danej infrastruktury. Ważne jest aby w konse-
kwencji przeprowadzanych analiz założyć margines na zmiany w przedsięwzięciu, zwłasz-
cza wówczas, kiedy planowane jest do realizacji w formule, gdzie partner prywatny ma osią-
gnąć zysk przede wszystkim dzięki płatnościom użytkowników.
Analiza potencjału rynkowego dotyczyć powinna kilku kwestii. Pierwsza, podstawowa, zwią-
zania jest z oceną możliwości realizacji przychodów z różnych źródeł – np. w przypadku
stadionu: z wynajmu lóż i miejsc biznesowych, z prawa do nazwy obiektu, z innych praw
np. prawa do nazwy trybuny czy lobby, z prawa wyłączności do dystrybucji napojów
na powierzchni obiektu, z praw reklamowych, z udziału w biletach z dnia meczowego/ wy-
najmu obiektu klubowi, z wynajmu obiektu na imprezy komercyjne – koncerty, kongresy.
W przypadku obiektów sportowych, analizy potencjału rynkowego wymagają dużego
doświadczenia od zespołu je przeprowadzającego. Nierzadko zdarza się, iż realizowane
są wyceny prawa do nazwy obiektu, które oderwane są od rzeczywistości i wskazują na nie-
zwykle wysokie stawki, których ostatecznie nikt nie jest skłonny zapłacić, co było do przewi-
dzenia np. gdyby uwzględniono brak znaczących inwestycji lub transakcji charakteryzują-
cych się wysokimi kosztami społecznymi – np. budowa elektrowni atomowej, spalarni śmieci
czy przejęcie banku. Zwykle są to analizy kontekstowe, np. sugerowanie możliwości sprze-
daży prawa do nazwy basenu o dł. 50 m. na którym ćwiczą studenci i zawodnicy i gdzie
z rzadka odbędzie się impreza rangi krajowej czy międzynarodowej, jest błędem, gdyż
o potencjale obiektu pod tym względem decyduje przede wszystkim możliwość częstych
wzmianek o obiekcie – intuicyjnych, w codziennych programach sportowych – tzw. ekspozy-
cja. Dlatego najlepiej „sprzedają się” w Europie stadiony piłkarskie, a w USA hale i stadiony
footballu amerykańskiego (ale już nie piłki nożnej). Ma na to też wpływ wielkość obiektu.
Analizy potencjału przeprowadza się zwykle w odniesieniu do obiektów porównywalnych,
wyników innych obiektów i porównaniu ich określonych „kontekstów”. Np. organizacja
koncertu gwiazdy światowego formatu na ewentualnym dużym stadionie w Łodzi, z uwagi
na powstanie Stadionu Narodowego w Warszawie, prawdopodobnie jest w ogóle niemoż-
liwa bez znaczącego zaangażowania samorządu a i tak, warunki finansowe mogą okazać